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推行工效联动考核机制促进企业科学发展
2011年03月07日
    2010年10月9日至12日,在中核四○四有限公司的组织下,我随调研组赴中核华兴公司和西安核仪器厂(原核工业262厂),就绩效考核的相关内容进行调研。结合本次学习调研,谈一下自己的体会和一些粗浅的认识。   
   
    一、两个单位一些好的做法
   
    调研的两个单位基本是完全面对市场竞争的单位,基本没有国家安排的生产任务,更没有国家的财政资金补助,但两家单位都很好地生存了下来,并且经济效益都不错,华兴公司利润年均增长超过20%,西安核仪器厂在2009年实现利润1300余万元。两家单位都是国有企业,都经过了计划经济的转型,取得目前的成绩有国家对核电大发展的机遇,但更得力于企业内部的一些管理,特别是考核激励机制。
    1.抓住企业发展的本质,进行重点考核
    华兴公司作为一家建筑单位,认识到企业发展的关键是合同额和利润的增长,没有业务量和利润的增加,企业就无法发展,所以在考核时主要考核这些指标,并且施压力,要求每年比上年要有增长。西安核仪器厂作为一家核仪器制造销售单位,认为企业最关键的就是合同额和回款额,不断扩大市场份额是发展的关键,但要确保货款的及时收回。在目标制定时也是施压,不仅下达目标值,而且下达了努力目标值,两项指标考核占总考核分值的40%。
   
    2.单位和领导人的收入与考核结果挂钩
    华兴公司采取“基础工资+绩效工资+特殊嘉奖”的工资结构,除基础工资统一执行,其余部分全部根据考核结果决定,考核得分越高(分为A、B、C、D四个等级),兑现比例越高,同时考虑了对公司的贡献(上缴管理费的比例不同,考核兑现系数不同),考核总体是以经济指标为主(占58%)。在这种考核模式下,考核单位要不要涨工资、涨多少,全单位不再进行统一考虑,涨工资的费用都需要各单位自行消化。
    西安核仪器厂更加注重考核,将工资总额的80%分配到单位,20%根据单位效益考核情况进行分配,不论是月度80%的发放,还是20%的争取全部依据考核结果,其考核指标设计得很细,包括了“经营考核项目”(合同额、回款额、费用等)、“管理考核项目”(生产、安全、保密、质量等)和“其他考核项目”(厂规厂纪等),但总体经济性指标占60%,考核结果是工资发放的依据。
   
    3.针对不同单位的特点,制定不同的考核重点
    华兴公司按照工程项目部、分公司和部门的性质不同,制定不同的考核内容。对于工程项目部,为实现项目的整体考核,要求项目负责人预交激励基金(风险抵押金),工程项目结束后(经审计),项目负责人完成考核目标,激励基金予以返还,如果项目出现亏损,全额用激励基金进行弥补。对于分公司考核,主要是收入、利润、管理费和预算费用,目的是让分公司帮助工程项目部开发市场。西安核仪器厂针对销售单位、制造单位、配合部门也进行不同内容的考核,如对制造公司主要考核产值成本率(20%)、生产计划完成(30%)和产品质量(20%)。
   
    二、学习体会和下一步的工作思路
   
    1.推行工效联动考核机制刻不容缓
    职工收入或待遇是职工最关注的问题,也是翘动劳动生产率和提高管理水平较直接和有效的工具。工效联动可以很好地解决被动管理的顽症,可以充分调动参与者的主观能动性,提高工作效率和管理水平。同时,也使得一些管理简单化。在公司明确各单位发展目标的前提下,用工效联动的导向机制,引导各单位健康发展势在必行。
   
    2.工效联动办法的制定应科学合理
    工效联动办法的制定涉及考核指标的范围、经济效益考核指标基数的确定、各单位增加人工成本的来源、人工成本的范围、经济效益考核和项目的关系、考核结果的使用、各单位工资稳步增长机制的建立等诸多问题,相关问题考虑不全面,可能会影响整个公司的分配机制和发展,多劳不多得,势必打击一部分单位和人员的积极性。在制定办法时,既要考虑经济效益,又要考虑单位对整个公司的影响;同时也要考虑指标完成的难易程度,有收入增长的单位完成利润的压力要比单纯依靠成本费用降低来实现利润目标单位的压力小;有工程项目任务的单位和纯生产任务的单位也不一样,如果不进行工程成本控制,仅对生产部分考核就毫无意义,可以人为在两者之间进行调节。目前考虑开展思路是先行设计基本模型、待和各单位沟通后,再出台具体办法。
   
     3.对工效联动的一些具体想法
    (1)工效联动工资的范围  应该是全部人工成本。从目前公司提高职工待遇的方式分析,不仅包括了工资,也包括了各种福利、保健、保密补贴等;不仅包括了列入生产费用的工资和奖金,也包括了列入工程项目和科研项目的津贴、保健和劳务费等。简单的利用工资总额的范围已无法反映实际。所以本次工效联动工资的范围不仅包括生产费用,而且包括基建和科研等项目,也包括各种劳务中的提取,内容包括工资、奖金、劳务费、福利、保健、津贴和补贴等各种形式的职工收入。
    (2)强调预算的刚性和考核结果的使用  强调预算的刚性,打消一些单位认为预算可调、增加工作内容增加费用的一些想法,会使得考核单位更加注重成本控制、注重管理水平的提高。效益指标是年度人工成本确定的依据,考核结果是单位工资发放的依据,不论是经济效益指标,还是重点任务指标不能按目标完成,都会影响单位工资的实际发放。
   
    (3)将项目考核纳入考核范围  针对公司目前项目较多的实际,将项目的管理纳入工效联动考核。一是对单位负责人推行项目完成总考核。目前的工效联动考核办法,一些有项目的单位(包括基建项目和科研项目)为争取年度人工成本,可能会利用项目人为调节指标完成数。建议对单位负责人推行项目总概算考核。二是制度需明确项目拖延时间的责任由单位负责。对于项目未按照考核节点完成的,由此造成的企业运行费用增加,应按照一定比例由项目承担单位负责。(刘国辉)
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