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在铀转化的天空翱翔——记核城十大优秀青年常宇
2014年10月23日

   “道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。”用这句话来诠释常宇的职业生涯再恰当不过……

    常宇

    第一分公司副经理

    一名年轻的中层管理者

    一位入职仅有7年时间的硕士研究生

    短短的7年时间里,在不同的岗位上,他如饥似渴地充实着自己,实现了从一名大学生到企业管理者身份的完美转变。同样是在这7年时间里,他承担起了不同的责任,在他的努力和推动下,很多工作已经或正在发生着变化,一朝一夕,始于点滴……

 在铀转化的天空翱翔——记核城十大优秀青年常宇

    加、减法——让团队更高效

 

    2008年,刚参加工作一年的常宇被任命为第一分公司生产运行部调度长。调度——关系到分公司整体生产运行,常宇的肩上有了压力,然而善于思考的他,更愿意尝试1+12的做事方法。

    团队的力量是无穷的,常宇想要把生产运行部的团队力量充分发挥出来。他率先提出每周召开部门例会的想法,并积极鼓励每一个人在例会上畅所欲言,建言献策。例会按照预想顺利召开,常宇开诚布公,真心听取大家的意见,生产运行部的同事们看到常宇的真心实意和对大家的理解尊重,便纷纷把自己工作、生产管理方面的建议和意见全部提了出来。善于总结归纳的他,把这些意见建议全部收集起来,分门别类,只要是有利于生产管理,有利于工作效率提高的,全部予以采纳。

    在部门人员的管理上,常宇更愿意尝试减法的工作法则,执行力的层层传递。他按照每个人不同的性格特点安排不同的工作,把工作交办后便很少插手过问。“需要我帮助解决的我来出面,不需要我协助的,你们尽管放手去干,执行最关键……”常宇对下属经常这样说。他这种知人善用、用人不疑的作事风格,赢得了部门同事的交口称赞,也极大地调动了大家工作的积极性。“伙伴,我们是伙伴,他做他应该做的事,而我们做我们该做的事”,他的同事刘建车这样评价常宇和下属之间的关系。从“伙伴”二字中似乎能够看到常宇和同事们在日常工作中相互信任、并肩作战的工作场景。

 

学习让他充满了“灵性”

 

    常宇喜欢学习,熟悉他的人都知道在他的背包里、办公桌上常常会放一些关于管理、人生、历史及时事政治等方面的书。他的时间大部分用在了生产岗位上,泡在生产现场,又有多少时间看这些书呢?上下班的通勤车上、中午吃饭的办公室里、值班休息的宿舍里……对于常宇来说,哪里都可以成为学习、汲取精华的地方。他常常会把自己认为有价值、好看的书推荐给同事、朋友,和他们探讨。“有一次,工作中,我和一位同事在事情的处理方法上产生了分歧,一度影响到了工作的进度,常宇了解后,找我谈话,他用了三国演义中的一个故事做比喻,晓之以理、动之以情,给我做了引导,他并没有讲一堆大道理,而是用小故事引导我思考,自己去化解思想上的症结,我很佩服他的管理理念。”周皓是一名参加工作时间不长的大学生,曾是常宇的下属,说起常宇对他工作上的帮助,言语间满含着敬佩之情。

    常宇活跃的思维和独到的见解得益于他广泛的阅读和学习。“记得在青干班的培训课上,当时老师提出了一个问题让我们回答,大家面面相觑,没有人知道答案,而只有常宇一个人给出了正确答案……”一位曾和常宇共同参加培训的学员说。其实,常宇也有压力,“铀转化生产任务越来越重,科研、技改难度越来越大,压力越来越大,我们惟有全力以赴,才能攻克难关,完成好生产任务。”面对记者的采访,常宇深有感触地说。

    近几年,公司进行了体制机制优化、生产调度管理调整,各分公司先后推行了以“值长制”为核心的生产管理体系。在此背景下,第一分公司在常宇的积极推动下,对生产运行组织机构进行了深化改革,重新整合。建立了值长制运行管理模式,实现生产调度业务的扁平化管理和业务流程的最优化,同时整合第一分公司机、电、仪、检修等资源,建立了先进可靠的现代化铀纯化转化生产保障体系——维修中心,完善了分公司管理制度,提高了生产效率,实现了从粗放型管理向集约精细化管理的转变。

 

仰望星空  脚踏实地

 

    多少人把梦想描绘得奇妙瑰丽,又有多少人独对梦想空自嗟叹。多少人羡慕成功之梦绽放的光华,又有多少人知晓那梦想背后的汗水与艰辛。短短的几年时间,常宇成长为了中层管理者,引人羡慕职位升迁的背后,是他为分公司发展尽心尽力的奔波和辛劳付出。有几人知道,项目专家单项验收评审至凌晨一两点时,常宇仍陪同左右?又有几人知道,在氟化氢回收再利用试验中,常宇吃住在办公室,时刻关注试验进度,数据一出来马上带着实验人员进行分析,一遍遍地过……这样的事例很多。

    第一分公司雷打不动的生产早会其前身是3000吨铀转化生产线技术早会。2009年至2010年,随着生产线运行日益成熟稳定,很多人开始对早会的坚持提出质疑,甚至有人觉得早会的意义不大。面对这样的质疑,常宇并没有进行正面回应,他始终坚信事实胜于雄辩。常宇深刻地知道,早会是直接解决生产运行中各类问题最方便、快捷、有效的平台,早会不能停,更不能被取消,早会应该有更大的价值。他把自己对早会的想法跟分公司领导进行了汇报,得到了领导支持,在他的推动下,分公司早会从形式和内容上都有了更高层次的提升,分公司经理亲自参加早会,各生产部门主要负责人必须到会,总结前一天的生产运行情况,安排当天的生产工作任务。

    然而,慢慢地,本该是精干高效的早会会议时间越来越长,有时甚至一个小时也开不完,在常宇的脑海中早会不应该是这样的。他马上开始着手早会的调整,首先变的是形式——站着开会并且规定人员的发言时间,使原本一个小时开不完的会议如今25分钟就能结束,这样的调整让参会人员的精神更加集中,让会议主题更加突出,真正体现了高效、沟通、协调的宗旨。他同步推出了工作票以及4天滚动计划的工作思路,力求使生产运行工作向高质高效的方向不断发展。工作票的推行使工作单位之间实现了无缝高效对接,而4天滚动计划的推行使分公司工作计划精度由原来的周计划推进为天计划,使人力、物力、财力的计划安排整体针对性更强,效率更高。

    在铀转化生产线调试运行期间,这条新的生产线给运行操作人员带来挑战的同时,也让操作人员掌握了大量的操作技巧,提出了大量好的意见和建议。常宇敏锐地捕捉到了这个信息,他要给员工搭建一个展示才能、参与企业生产管理活动的平台,让好的意见建议真正发挥作用,真正产生价值。合理化建议活动就是他想要的平台,他在结合分公司合理化建议活动同时对这个活动赋予新的内容,通过制定合理化建议评比标准、制定奖励标准等方式进一步建立了合理化建议管理流程并形成了制度。仅2010年上半年就收集合理化建议107条,采纳68项,直接实施65项,参加人员达到265人次。合理化建议活动自2010年改革以来,形成了固定制度,数据显示2010年到2013年共开展过8次合理化建议活动,分公司共收集建议662篇,参与总人数达到了2226人次。

    2014年,常宇走上了主管分公司安全工作的副经理岗位,从基层走上来的他深知基层就是企业这颗大树的根。抓安全工作,基层依然是他的“根据地”。他鼓励基层横值、班组等单位召开每周一次的安全会,他不仅参加会议,还鼓励每个员工发言,鼓励职工提出对安全工作有利的建议,对好的建议给予奖励。吊车安全状况、人员安全防护穿戴、厂房照明、门、窗状态、蒸汽状况等安全工作上的细枝末节都是他关注的焦点。以前很长一段时间里,分公司职工在生产岗位上遇到酸烧伤时,都是先用水冲洗,再通知人员带六氟灵过来涂抹。常宇了解到这个情况后,他认为这种处理方法耽误的时间太长,认真调研后,他提出在每个岗位上都配备六氟灵,一旦人员被酸烧伤,直接从岗位上涂抹处理,节省了处理时间,有效地保障了职工安全。

    “仰望星空,脚踏实地”是常宇实现梦想之路的真实写照。他一步步脚踏实地,丈量着自己的梦想,不刻意、不造作、一点一滴、丝丝入理……(高艳梅  许正红)

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